Le changement est souvent nécessaire et important pour qu’une entreprise reste pertinente et continue à fournir des solutions viables à une clientèle croissante. Mais bien qu’une entreprise et ses dirigeants puissent reconnaître la nécessité de la gestion du changement, les employés peuvent se montrer réticents face à cette initiative, car le changement peut être pénible et inconfortable.

L’attitude selon laquelle « c’est comme ça qu’on fait les choses » est parfois difficile à surmonter, mais il existe des méthodes approuvées pour fluidifier les rouages du changement. Créé par Jeff Hiatt, fondateur de Prosci, le modèle de gestion du changement ADKAR a démontré sa capacité à aider les membres d’une entreprise à accepter et à comprendre le changement afin d’innover et de gagner en efficacité.

Qu’est-ce que le modèle ADKAR ?

Mis au point dans les années 90, le modèle de gestion du changement ADKAR est basé sur l’analyse de centaines de changements organisationnels réussis ou non sur de nombreuses années.

Le modèle de changement ADKAR s’appuie sur les notions suivantes :

A : Awareness. Sensibiliser les employés à la nécessité de changer.
D : Desire. Susciter le désir de changer.
K : Knowledge. Former les employés à la manière d’opérer le changement.
A : Ability. Concrétiser ces connaissances en capacité à réaliser le changement.
R : Reinforcement. Rendre le changement permanent en consolidant les nouvelles méthodes.

Examinons plus en détail ces cinq éléments fondamentaux pour vous aider à comprendre comment mettre en œuvre le modèle ADKAR et encourager le changement individuel et organisationnel. Pour réussir à appliquer ADKAR, il est indispensable que les intéressés aient une idée claire de la nature des changements, de leur raison d’être et de la manière dont ceux-ci les affecteront.

Découverte

Vos employés doivent être conscients que le changement est imminent. La résistance rencontrée est généralement proportionnelle à l’absence d’informations sur le changement à venir.

Prenons l’exemple du scénario suivant, basé sur une histoire réelle :

Une employée nommée Lucie essaie frénétiquement de terminer de rédiger un document pour la fin de journée. Un membre de l’équipe technique de l’entreprise, Damien, entre dans son bureau et lui lance : « Tiens, des cartons pour ton transfert. »

« Pardon ? » demande Lucie avec surprise.

Damien répond : « On m’a dit que tu allais t’installer dans le nouveau bâtiment. »

Les bureaux dans lesquels Kate travaille actuellement ne sont qu’à cinq minutes chez elle. Le nouveau bâtiment est à une heure de route.

Lucie va demander des explications à Bastien, son manager. Celui-ci est un peu embarrassé : « Ah... oui. Dis-moi Lucie, tu as une minute pour en parler ? »

Comme vous pouvez l’imaginer, Lucie était un peu réticente à l’idée de devoir changer de lieu de travail et d’ajouter une heure à son trajet.

Le changement est inévitable et conduit souvent les gens à sortir de leur zone de confort. Dans ce scénario, Lucie a été prise au dépourvu par un changement qui présente un inconvénient majeur pour elle. Bastien aurait dû informer Lucie du changement bien avant que Damien n’arrive avec des cartons pour qu’elle puisse emballer ses affaires. En outre, Bastien aurait pu lui expliquer les raisons de ce déménagement. Par exemple, il est possible que toute l’équipe de développement du produit sur lequel elle travaillait ait été transférée sur le nouveau site pour gagner en agilité.

Point essentiel : expliquez les raisons du changement suffisamment à l’avance pour que les employés soient plus disposés à l’accepter et à s’y préparer.

Désir

Vos employés sont capables de comprendre pourquoi le changement est nécessaire, mais cela ne signifie pas qu’ils voudront s’y plier.

Si les membres de votre organisation reconnaissent la nécessité du changement et sont convaincus qu’il sera bénéfique, ils feront preuve d’enthousiasme et s’efforceront de le mettre en œuvre pour atteindre vos objectifs.

S’ils ne soutiennent pas pleinement le changement, ils n’auront pas le désir d’y prendre part. Il vous faudra peut-être les accompagner tout au long du processus jusqu’à ce qu’ils soient à l’aise. Vous devrez jauger leurs réactions pour identifier leur niveau d’enthousiasme.

Il est possible que certains membres de l’équipe résistent de manière passive au changement. Ils ne perçoivent pas la nécessité de cette évolution, mais ils s’y plieront très probablement lorsque cela les arrangera. Ils sont également susceptibles de revenir à leurs anciennes habitudes lorsque vous ne les surveillerez pas.

D’autres risquent de résister plus activement au changement, et ce n’est pas nécessairement une mauvaise chose. C’est peut-être parce que vous n’avez pas suffisamment expliqué les raisons et la logique qui motivent ce changement. Travaillez avec votre équipe et favorisez les échanges ouverts afin de rallier vos collaborateurs au changement.

Point essentiel : soyez attentif aux émotions de vos employés et faites de votre mieux pour répondre à leurs craintes ou leur montrer comment le changement va leur profiter personnellement.

Connaissance

Plus vos employés seront informés et formés, plus ils comprendront le changement et en verront les avantages. Et plus il sera facile de transposer ces connaissances lors de l’étape suivante du processus de gestion du changement ADKAR.

Si le changement nécessite de nouveaux processus et procédures, assurez-vous de fournir une formation et un accompagnement adéquats pour garantir le bon déroulement des opérations. Documentez ces processus : si les employés ont une référence sur laquelle s’appuyer, ils seront plus enclins à respecter les bonnes pratiques. Une documentation visuelle, telle que des logigrammes de processus, peut être utile durant cette étape.

Point essentiel : formez votre équipe et fournissez des ressources sur les nouvelles procédures et les bonnes pratiques afin que vos employés puissent mettre en œuvre le changement de manière efficace le moment venu.

Maîtrise

Le fait que vos collaborateurs comprennent le changement ne signifie pas qu’ils seront en mesure d’assumer leur rôle immédiatement.

Par exemple, imaginons que vous soyez un enfant qui prend des cours de natation. En théorie, vous comprenez probablement que vous devez agiter les jambes et bouger les bras pour vous déplacer dans l’eau. Mais en pratique, tout semble beaucoup plus difficile. Vous devez vous entraîner à nager dans un petit bassin avec des brassards avant de pouvoir vous baigner librement sans aide.

Pour que des connaissances se concrétisent en compétences, il est nécessaire de les mettre en pratique et d’analyser ce qui fonctionne ou non. Faites ensuite les ajustements nécessaires et renouvelez l’expérience. Agissez comme un mentor, formulez des commentaires constructifs et cherchez toujours des moyens d’améliorer et de rationaliser vos processus.

Point essentiel : supervisez vos employés lorsqu’ils commencent à mettre en œuvre les changements afin de pouvoir leur apporter un feedback constructif et optimiser le nouveau processus.

Renforcement

Une fois le changement réalisé et les flux de travail bien rodés, le renforcement est une étape cruciale du modèle ADKAR qui permet de s’assurer que vos collaborateurs ne reviennent pas aux anciennes méthodes. L’adoption totale d’un changement demande toujours un certain temps. Une étude du European Journal of Social Psychology suggère qu’il faut 66 jours pour cristalliser une habitude.

Plus l’activité est complexe, plus ce processus peut être long. Ainsi, si vous voulez que votre personnel adhère aux changements mis en œuvre, vous devez assurer un renforcement positif pour le maintenir sur la bonne voie et assurer sa productivité. Ce renforcement peut prendre la forme de remerciements et de récompenses, de mesures des performances et de commentaires positifs pour confirmer que le changement est bien ancré.

En outre, vous pouvez profiter de l’étape de renforcement pour identifier les domaines dans lesquels les nouveaux processus ne sont pas efficaces, ou les éventuels goulets d’étranglement qui en résultent et qui provoquent des tensions et des inquiétudes. Les collaborateurs qui étaient favorables au changement risquent finalement de s’y opposer et de revenir à l’ancien flux de travail afin de respecter les délais et les objectifs.

N’attendez pas que vos processus échouent ou que vos employés se découragent. Utilisez des diagrammes de flux de travail et des logigrammes pour identifier les points problématiques et travailler avec votre équipe à leur résolution. Le fait d’aborder les problèmes et de trouver des solutions de manière visuelle peut vous aider à renforcer l’idée que vous et l’entreprise êtes déterminés à poursuivre les changements mis en œuvre.

Point essentiel : le modèle de changement ADKAR ne s’arrête pas à la mise en œuvre. Pour obtenir les résultats souhaités, vous devez encadrer le changement au fil du temps et encourager les employés à continuer de l’appliquer.

Autres modèles de gestion du changement

Le modèle ADKAR n’est pas la seule approche pour gérer le changement organisationnel et individuel. Si cette méthode ne répond pas aux besoins de votre organisation, découvrez ces autres modèles de gestion du changement conçus pour vous aider à réaliser des transformations efficaces dans votre entreprise.

La méthode ADKAR peut suffire à optimiser votre gestion du changement, mais il ne faut pas hésiter à explorer ou combiner d’autres modèles pour la solution idéale.