Muitas vezes, uma mudança é necessária e importante para que a empresa continue relevante e continue a oferecer soluções viáveis a uma crescente base de clientes. Porém, mesmo que a empresa e os executivos dela reconheçam a necessidade da gestão de mudanças, os funcionários podem ser resistentes, pois mudanças são difíceis e incômodas. 

A postura "sempre fizemos assim" pode ser difícil de superar; felizmente, há métodos testados e comprovados para que a mudança aconteça com menos resistência. Já foi comprovado que o modelo de mudanças ADKAR, criado por Jeff Hiatt, fundador da Prosci, ajuda as pessoas a entender e a aceitar as mudanças, de forma que as empresas possam inovar e ficar mais eficientes.

O que é o modelo ADKAR?

Desenvolvido nos anos 90, o modelo de gestão de mudanças ADKAR é baseado na análise de centenas de mudanças organizacionais bem-sucedidas e malsucedidas ao longo de muitos anos.

O modelo de mudanças ADKAR inclui os seguintes blocos de construção:

A: Awareness (conscientização). Deixe os funcionários cientes da mudança.
D: Desejo. Incuta o desejo de mudar.
K: Knowledge (conhecimento). Ensine os funcionários a fazer a mudança.
A: Ability (capacidade). Transforme o conhecimento na capacidade de fazer a mudança.
R: Reforço. Reforce novos métodos para deixar a mudança permanente.

Vamos analisar em detalhes esses passos para você aprender a implementar o modelo ADKAR e facilitar a mudança individual e organizacional. A implementação do ADKAR depende de os indivíduos terem uma compreensão clara do que as mudanças são, por que estão chegando e como elas os afetarão.

Consciência

Seus funcionários precisam estar cientes de que a mudança está chegando. Quanto menos se souber sobre uma mudança futura, mais resistência ela provavelmente criará. 

Considere a seguinte situação, baseada em uma história real:

Uma funcionária chamada Kátia está ocupada para terminar uma tarefa antes do fim do expediente. Davi, que é membro da equipe das instalações da empresa, vai à mesa da Kátia e diz: “Tome algumas caixas para sua mudança.”

“Como é?”, pergunta Kátia, surpresa.

O Davi responde: “Falaram que você está de mudança para o novo prédio.”

O prédio onde Kátia trabalha fica a apenas cinco minutos da casa dela. O novo prédio fica a uma hora de distância.

A Kátia pergunta ao gerente dela, o Breno, o que está acontecendo. Constrangido, o Breno diz: “Ah, é. Kátia, você tem um minutinho para conversar?”

Como você pode imaginar, a Kátia foi um pouco resistente à ideia de se mudar e adicionar uma hora ao trajeto até o trabalho.

A mudança é inevitável e muitas vezes tira as pessoas da zona de conforto. Nessa situação, a Kátia foi surpreendida por uma mudança inconveniente a ela. O Breno precisava informar a Kátia sobre a mudança muito antes do Davi aparecer com as caixas para ela se arrumar para a mudança. Além disso, o Breno poderia ter justificado essa mudança. Por exemplo, talvez todo o desenvolvimento do produto em que ela trabalhou estivesse sendo transferido para o novo local, de forma a criar um ambiente mais ágil.

Resumindo: justifique a mudança com bastante antecedência para que os funcionários fiquem mais dispostos a aceitá-la e se preparar para ela.

Desejo

Seus funcionários podem até entender por que a mudança precisa ser feita, mas isso não significa que eles queiram fazê-la.

Se os membros da sua organização entenderem a necessidade da mudança e acreditarem honestamente que ela será benéfica, você verá uma resposta entusiasmada enquanto eles fazem de tudo para implementar a mudança e trabalhar visando às metas.

Se eles não apoiarem totalmente a mudança, não haverá o desejo de participar. Você pode precisar ampará-los durante o processo de mudança até que eles se sintam mais confortáveis com ela. Você precisará avaliar as reações deles para reconhecer o nível de desejo.

Alguns membros da equipe podem resistir passivamente à mudança. Eles não veem o porquê da mudança, mas provavelmente obedecerão quando for conveniente para eles. Eles também podem voltar a usar os métodos antigos quando você não estiver por perto.

Outros podem resistir ativamente à mudança. Isso não é necessariamente algo ruim. Pode ser porque você não explicou adequadamente os motivos e a lógica por trás da mudança. Ajude sua equipe e incentive a discussão aberta para que eles acreditem na mudança.

Resumindo: fique ciente dos sentimentos dos funcionários e faça o possível para lidar com os receios deles ou para mostrar a eles como a mudança os beneficia pessoalmente.

Conhecimento

Quanto mais conhecimento e treinamento você oferecer, mais os funcionários entenderão a mudança e verão os benefícios de fazê-la. E mais fácil será transferir esse conhecimento na próxima etapa do processo de gestão de mudanças ADKAR.

Se a mudança exigir novos processos e procedimentos, ofereça treinamento e orientação adequados para que as operações funcionem sem problemas. Documente os processos — se os funcionários tiverem uma referência à qual recorrer, é mais provável que sigam as práticas recomendadas. A documentação visual, como um fluxograma do processo, pode ajudar em todo esse estágio.

Conclusão: treine a equipe e ofereça recursos sobre os novos procedimentos e as práticas recomendadas para que os funcionários implementem a mudança quando chegar a hora.

Capacidade

Só porque sua equipe entende a mudança não significa que ela terá a capacidade de desempenhar imediatamente as funções.

Imagine, por exemplo, que você é uma criança fazendo aulas de natação. Na teoria, você entende que precisa bater as pernas e movimentar mexer os braços para se mover na água. Mas, na prática, é muito mais difícil. É preciso nadar no raso, com boias, até você se acostumar a nadar sozinho.

Para transformar conhecimento em habilidade, você precisa praticar e analisar o que vai bem e o que não vai. Faça ajustes quando necessário e tente novamente. Seja um mentor e ofereça feedback construtivo; e sempre procure modos de melhorar e de agilizar.

Resumindo: monitore os funcionários à medida que eles começam a implementar as mudanças, de forma que você possa dar um feedback construtivo e melhorar o novo processo.

Reforço

Depois que a mudança for feita e os fluxos de trabalho estiverem funcionando sem problemas, o reforço é uma etapa crucial do modelo ADKAR para que as pessoas não retomem os métodos antigos. Leva algum tempo para as pessoas adotarem completamente uma mudança - um estudo do European Journal of Social Psychology sugere que leva 66 dias até se formar um hábito.

Quanto mais complexa a atividade, mais tempo pode levar. Portanto, para que a sua força de trabalho adquira as mudanças implementadas, você precisa de reforço positivo para mantê-las produtivas e no caminho certo. O reforço pode vir na forma de reconhecimento e recompensas, medidas de desempenho e feedback positivo para mostrar que a mudança veio para ficar.

Além disso, você pode usar o estágio de reforço para procurar áreas onde novos processos não estão funcionando ou onde gargalos se formaram no processo, causando estresse e ansiedade. Quem já apoiou a mudança antes pode ficar contra ela e voltar ao fluxo de trabalho antigo para cumprir prazos e metas. 

Não espere até que os processos ou os funcionários falhem. Use fluxogramas e um diagrama de fluxo de trabalho para identificar áreas problemáticas e trabalhar com sua equipe para encontrar soluções. Trabalhar para resolver problemas e encontrar soluções visualmente pode reforçar a ideia de que você e a empresa estão comprometidos com as mudanças implementadas.

Resumindo: o modelo de mudança ADKAR não para na implementação. Para ver os resultados desejados, você precisa monitorar a mudança ao longo do tempo e incentivar os funcionários a continuarem obedecendo a ela.

Outros modelos de gestão de mudanças

O modelo ADKAR não é o único modo de gerenciar mudanças organizacionais e individuais. Se esse modelo não atender às necessidades da sua organização, confira estes outros modelos de gestão de mudanças desenvolvidos para você fazer mudanças efetivas na sua empresa.

O modelo de gestão de mudanças ADKAR pode ser o que você precisa para gerenciar as mudanças, mas não custa nada conhecer outros modelos para achar um (ou uma combinação) que funcione para você.