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Modelos de gestión del cambio

7 modelos fundamentales de gestión del cambio

Tiempo de lectura: aproximadamente 9 min

Publicado por: Lucid Content Team

Aunque las definiciones varían, la gestión del cambio generalmente se refiere a cómo los equipos y las empresas implementan el cambio organizacional. A menudo denominado como única constante, el cambio, y el manejo de este, es un proceso en constante evolución que afecta a todos. Y aunque no hay una manera correcta o incorrecta de mitigar el cambio, existen algunos modelos de gestión del cambio de probada eficacia a los que recurren las organizaciones una y otra vez.

Modelo de gestión del cambio de Lewin

Desarrollado en la década de 1940, el modelo de gestión del cambio de Lewin sigue siendo relevante debido a su estructura simple pero eficaz. De acuerdo con Kurt Lewin, la gestión del cambio organizacional se puede dividir en tres etapas más pequeñas y manejables:

  • Descongelar
  • Cambiar
  • Volver a congelar

Como físico de profesión, Lewin utilizó el ejemplo de convertir un cubo de hielo en un cono de hielo y lo aplicó a la gestión del cambio organizacional.

Modelo de gestión del cambio de Lewin
Modelo de gestión del cambio de Lewin (haz clic en la imagen para hacer modificaciones en línea)

En primer lugar, un equipo u organización debe "descongelar" su proceso de negocio y las percepciones actuales al prepararse para los cambios inminentes. Este paso ayuda al equipo a abordar la tarea o el desafío desde cero, sin prejuicios ni malos hábitos.

Después, es momento de implementar los cambios. Un cambio efectivo requiere una comunicación clara y constante en todos los canales afectados, tanto durante como después de la implementación.

Por último, es hora de "volver a congelar". Al suponer que durante la etapa del "cambio" hubo una retroalimentación acertada y una comunicación continua, la etapa de volver a congelar fija el nuevo proceso. Al igual que los moldes de hielo, los equipos y las organizaciones deben dejar el antiguo molde antes de poder adaptarse a uno nuevo.

El modelo de cambio de Lewin, aunque demasiado simple para algunos, es favorecido por otros por su capacidad para descubrir patrones antiguos o problemas ignorados, así como por su enfoque claro hacia nuevas formas de pensar.

Modelo ADKAR

El modelo ADKAR es popular por su enfoque centrado en las personas para la gestión del cambio. Creado por Jeffrey Hiatt, el modelo del cambio ADKAR ayuda a facilitar el cambio a nivel individual, ya que el cambio a menudo se trata menos de los propios cambios y más de cómo reacciona la gente ante ellos. ADKAR (por sus siglas en inglés) es el acrónimo de:

  • Conciencia (Awareness): Conciencia de la necesidad del cambio
  • Deseo (Desire): Deseo de participar y respaldar el cambio
  • Conocimiento (Knowledge): Conocimiento de cómo cambiar
  • Capacidad (Ability): Capacidad para implementar el cambio
  • Refuerzo (Reinforcement): Refuerzo para sostener el cambio
Plantilla del modelo del cambio ADKAR
Modelo del cambio ADKAR (haz clic en la imagen para hacer modificaciones en línea)

Como el cambio organizacional depende directamente de sus empleados para una implementación exitosa, es fundamental que las personas comprendan claramente qué cambios están ocurriendo, por qué están ocurriendo y cómo los afectan personalmente. El modelo ADKAR ayuda a las personas a procesar el cambio a través de etapas claramente definidas que les permiten comprender y aceptar los cambios que se les presentan.

 

illustration of people working together

Analiza más a fondo cómo utilizar el modelo ADKAR para la gestión del cambio.

Te mostramos cómo

Modelo de cambio de Kotter de 8 pasos

Desarrollado por John Kotter después de una encuesta en más de 100 organizaciones en proceso de cambio, el modelo de cambio de Kotter de 8 pasos también se enfoca más en las personas que experimentan grandes cambios organizacionales que en los cambios en sí mismos. Los ocho pasos son:

  1. Crear un sentido de urgencia.
  2. Construir una fuerte coalición.
  3. Formar una visión estratégica.
  4. Obtener la aceptación de todos.
  5. Permitir la acción quitando barreras.
  6. Generar triunfos a corto plazo.
  7. Mantener la aceleración.
  8. Instituir el cambio.

El proceso de gestión del cambio de Kotter ingeniosamente convierte a personas posiblemente reticentes en participantes receptivos a través de la confianza, la transparencia y el trabajo en equipo. Por identificar el objetivo final, requerir la participación de todos y ejecutar en conjunto los cambios inminentes, este proceso sigue siendo uno de los favoritos entre los modelos de gestión del cambio.

Modelo de 8 pasos
Modelo de cambio de Kotter de 8 pasos (haz clic en la imagen para hacer modificaciones en línea)

Curva del cambio de Kubler-Ross

Mejor conocida como las cinco etapas del duelo, la curva del cambio de Kubler-Ross también se puede considerar como una estrategia confiable de gestión del cambio debido a su análisis de cómo las personas procesan el cambio en general. Las organizaciones pueden prepararse mejor para el cambio cuando también se anticipan a las posibles reacciones de su fuerza laboral. Las cinco etapas son:

  • Negación
  • Enojo
  • Negociación
  • Depresión
  • Aceptación

Si los equipos y las empresas pierden de vista a quién afectan más sus cambios, entonces sus intentos de hacer esos cambios serán en vano. Cambiar una organización no es como cambiar un neumático; existen factores emocionales que se deben considerar.

Una advertencia que hay que tener en cuenta con esta estrategia de gestión del cambio es que estas etapas no siempre son secuenciales y que todos pueden avanzar a través de ellas de manera diferente, por lo que su eficacia no siempre es predictiva. Como tal, también se puede utilizar para complementar otros modelos de gestión del cambio para un enfoque doble.

Plantilla de la curva del cambio de Kubler-Ross
Curva del cambio de Kubler-Ross (haz clic en la imagen para hacer modificaciones en línea)

Modelo de las 7 S de McKinsey

El modelo de las 7 S de McKinsey fue desarrollado en la empresa consultora McKinsey por Thomas J. Peters y Robert H. Waterman durante la década de 1970 para evaluar cómo trabajan en conjunto las diferentes partes de una organización. Según el modelo de las 7 S, existen siete elementos fundamentales en todas las empresas: 

Elementos objetivos (muy fáciles de identificar y controlar)

  • Estrategia
  • Estructura 
  • Sistema 

Elementos subjetivos (difíciles de cambiar)

  • Valores compartidos 
  • Personal 
  • Estilo 
  • Habilidades

Estos elementos están interconectados y, si se modifica un elemento, el cambio se propagará y afectará a los demás elementos. Las empresas tienden a utilizar el modelo de las 7 S cuando implementan cambios en la organización y necesitan alinear diferentes departamentos y procesos de negocio. 

Por ejemplo, si una empresa crece rápidamente de 15 a 50 empleados, el personal, los valores compartidos y la estructura de la organización probablemente cambiarán y afectarán a los demás elementos. Usando el modelo de las 7 S, es posible comprender los cambios y volver a alinear los elementos durante el crecimiento para que todo funcione sin problemas. 

Plantilla del modelo de las 7 S de McKinsey
Modelo de las 7 S de McKinsey (haz clic en la imagen para hacer modificaciones en línea)

Modelo PDCA

También conocido como el ciclo de control o el círculo de Deming, el modelo PDCA fue desarrollado por William Deming durante la década de los cincuenta. El modelo “Planear, hacer, verificar y actuar”, que se identifica con su sigla en inglés PDCA, es un proceso cíclico e iterativo para la mejora y el cambio continuos. 

Plantilla del ciclo PHVA
Ejemplo de Planear, Hacer, Verificar, Actuar (haz clic en la imagen para hacer modificaciones en línea)

Ayuda a las organizaciones a realizar mejoras siguiendo un proceso simple: idear, probar e implementar un plan, evaluar el éxito de este y realizar los cambios necesarios. Aclara y repite. 

Como ciclo poderoso y versátil, el ciclo PHVA se usa mejor cuando se realizan seguimientos de control, se detectan ineficiencias y se desarrollan nuevos procesos dentro de las empresas e industrias.

 

illustration of people working together

Descubre cómo aplicar el modelo PHVA para mejorar tu negocio.

Te mostramos cómo

Modelo de transición de Bridges

Al igual que la curva del cambio de Kubler-Ross, el modelo de transición de Bridges es otro método centrado en las personas para la gestión del cambio. Sin embargo, a diferencia de la curva del cambio de Kubler-Ross, el modelo de transición de Bridges se centra en la transición al cambio y la experiencia de las personas más que en el cambio propiamente dicho. 

Según el modelo de transición de Bridges, la clave para la gestión del cambio no son los resultados del cambio, sino la forma en que los empleados dejan ir lo viejo y aceptan lo nuevo. El modelo de transición de Bridges se utiliza mejor durante grandes cambios para ayudar a los empleados en el proceso. Hay tres etapas que ocurren cuando las personas se encuentran en la etapa de transición del cambio: 

  1. Terminar, perder y dejar ir: Por contradictorio que parezca, el primer paso en el modelo de transición comienza con un final y suele ser el más emotivo para los empleados. La incapacidad de reconocer los sentimientos de los empleados puede provocar que ellos rechacen los cambios, por lo que es importante comunicar claramente el objetivo y los beneficios del cambio.
  2. Zona neutral: Durante esta fase, los empleados se adaptan al cambio y logran el mayor rendimiento con los nuevos procesos. Comunícate de forma rápida y clara cuando surjan problemas para evitar confusión y frustración. 
  3. Nuevos comienzos: La última etapa de la transición es la aceptación. Los empleados tienen un sentido de dirección y comprenden por qué se necesitaban los cambios. Resalta el éxito de los cambios para demostrar los resultados tangibles del trabajo arduo de los empleados. 
Modelo de transición de Bridges
Modelo de transición de Bridges (haz clic en la imagen para hacer modificaciones en línea)

Prepararse para el cambio

Los modelos de gestión del cambio ayudan a las organizaciones a prepararse para los próximos cambios. Ya sea que estés trabajando en grandes cambios en toda la empresa o actualizando los procesos dentro de tu departamento, las herramientas adecuadas hacen que sea posible planificar incluso los cambios más drásticos dentro de una organización.

Aprende más sobre estas metodologías con los recursos anteriores. 

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