Les cinq forces de Porter
Dans son célèbre article de la Harvard Business Review, What Is Strategy, Michael Porter cherche à définir la stratégie à travers un ensemble d’influences. Selon lui, le prix ne pouvait pas être le seul élément influençant la stratégie. Chacune des cinq forces converge vers la rivalité concurrentielle d’un secteur d’activité.
Pour définir une stratégie, analysez votre entreprise en tenant compte de chacune des cinq forces de Porter.
1. Menace de nouveaux entrants
Examinez la facilité avec laquelle des concurrents pourraient pénétrer sur votre marché et menacer la position de votre entreprise. Posez-vous les questions suivantes :
- Quelle somme et combien de temps faut-il investir pour pénétrer votre marché ?
- Quels sont les obstacles à l’entrée (tels que des brevets, autorisations, etc.) ?
- Quels moyens doivent être mis en oœuvre pour développer votre activité ?
- Avez-vous protégé vos technologies stratégiques ?
- Votre marché est-il soumis à une réglementation stricte ?
Si des concurrents peuvent entrer sur votre marché avec de faibles moyens financiers et des efforts minimes, vous devrez adapter votre stratégie pour faire face à tout rival potentiel.
2. Menace de produits de substitution
Cette section du modèle de Porter vous invite à déterminer la probabilité que vos clients remplacent votre produit ou service par une alternative qui répond au même besoin. Posez-vous les questions suivantes :
- Quels sont les points de différenciation entre votre produit/service et le substitut ?
- Combien de produits de substitution sont disponibles sur ce marché ?
- Combien coûte le passage à un produit de substitution ?
- Serait-il difficile de faire le changement ?
- Quels produits ou services pouvez-vous proposer susceptibles de remplacer un leader du marché ?
Rappelez-vous l’impact de l’iPod sur le marché du disque compact. L’iPod a utilisé une nouvelle technologie pour répondre à un besoin auquel le CD répondait depuis des années, à savoir offrir aux consommateurs un support portable pour écouter de la musique. Le prix n’est pas toujours la raison pour laquelle les clients se tournent vers un produit de substitution. Après tout, l’iPod était beaucoup plus cher qu’un baladeur CD, mais les consommateurs étaient prêts à payer un prix plus élevé pour un appareil pouvant contenir des milliers de chansons.
3. Pouvoir de négociation des fournisseurs
Cette section analyse la facilité avec laquelle les fournisseurs pourraient augmenter leurs prix et ainsi affecter vos résultats. Posez-vous les questions suivantes :
- Combien de fournisseurs votre entreprise compte-t-elle ?
- Le produit ou le service qu’ils fournissent est-il unique ?
- Combien de fournisseurs alternatifs pouvez-vous trouver ? Que valent leurs prix par rapport à ceux de votre fournisseur actuel ? Quel serait le coût du passage d’un fournisseur à un autre ?
Gardez à l’esprit que votre fournisseur réfléchit de manière stratégique, tout comme vous. Si votre fournisseur est conscient qu’il n’a que peu de concurrents, il est possible qu’il vous facture davantage son service exclusif.
4. Pouvoir de négociation des acheteurs
À l’opposé, vous devez également déterminer si les acheteurs ont le pouvoir de faire baisser vos prix. Posez-vous les questions suivantes :
- Combien d’acheteurs sont à l’origine de vos ventes ?
- Quel est le volume des commandes que vous recevez ?
- Vos acheteurs pourraient-ils changer de fournisseur, et combien cela leur coûterait-il ?
- Quelle est l’importance de votre produit/service pour vos acheteurs (c’est-à-dire quel est le retour sur investissement de votre produit/service) ?
Ces questions permettent de déterminer la capacité de vos clients à dicter les coûts. Plus vous avez de clients, plus le pouvoir est entre vos mains.
5. Concurrence intra-sectorielle
Les quatre forces précédentes conditionnent en grande partie cette dernière. Vous devez évaluer votre nombre de concurrents actuels ainsi que leur puissance. Posez-vous les questions suivantes :
- Combien de concurrents avez-vous ?
- Qui sont vos principaux concurrents ?
- Quelle est la qualité de leurs produits ou services par rapport aux vôtres ?
- Qu’est-ce qui distingue votre entreprise de la concurrence ?
- Combien cela coûterait-il pour vos clients de passer à un concurrent ?
Vous vous souvenez du Zune, la tentative de Microsoft de « donner le ton » à l’iPod ? Ce fut un échec cuisant.
Microsoft a abandonné le Zune en 2012. Comment expliquer cet échec ? Le Zune coûtait moins cher, bénéficiait régulièrement de mises à niveau du firmware et offrait un service d’abonnement musical bien avant qu’Apple ne présente le désormais populaire Apple Music.
En trois mots ? L’image de marque. Apple avait déjà imposé l’iPod comme la référence en matière de produits cool et tendance. De plus, l’iPhone a vu le jour six mois après le lancement du Zune, remplaçant ainsi l’iPod et infiltrant le marché des téléphones portables. En examinant les cinq forces sur votre marché, vous aurez une idée plus précise de votre position par rapport à la concurrence et de la manière dont vous pouvez adapter votre stratégie pour attirer votre public cible.
Ce qu’il faut retenir de l’analyse des cinq forces
Alors, comment élaborer une stratégie à partir de ces informations ? Les cinq forces de Porter se résument à deux écoles de pensée : faire ce que tout le monde fait, mais moins cher, ou faire ce que personne n’a jamais fait auparavant.
Les entreprises en place peuvent s’appuyer sur ce qu’elles font déjà, soit en trouvant des moyens de renforcer leur efficacité, soit en explorant les opportunités émergentes et les nouvelles tendances. Prenez Facebook, par exemple. Il s’agit du principal réseau social de la planète, mais il a su s’étendre aux applications de messagerie, aux chatbots ainsi qu’au commerce en ligne à mesure de l’émergence de nouveaux marchés.
Devenez un champion de l’économie
En résumé, suivez tous les conseils que vous avez entendus dans « Qui veut être mon associé ? ». Trouvez un moyen de rendre votre produit aussi bon marché que possible. Cependant, ne sacrifiez pas vos critères de qualité et assurez-vous de préserver votre rentabilité. Vos clients attendent un niveau de prestation de votre part. Vous devez respecter cette exigence.
Rappelez-vous la leçon de mathématiques de GiGo : garbage in, garbage out. La qualité d’un résultat est fonction de l’investissement en amont. Ne sacrifiez jamais les caractéristiques de votre produit à la recherche du meilleur prix. Trouvez simplement un moyen d’obtenir ce dont vous avez besoin de la manière la moins chère possible. Il est plus facile de rationaliser les processus et de déterminer les domaines dans lesquels vous pouvez réduire les coûts lorsque vous modélisez votre processus et l’analysez visuellement.
