私たちが暮らす現代は、実にエキサイティングな時代です。おそらくどんな質問にも答えを見つけられ、手のひらのデバイスから数秒で関連する情報すべてにアクセスすることができます。

無限のリソースがある現代でさえ、最高の計画があってもうまくいかず、最強のチームすらも困惑するような問題が依然として存在します。予期しない問題が発生した場合、その問題の原因を特定することは困難です。

幸いなことに、どんな問題の原因特定にも役立つ確かな手法があります。「なぜなぜ分析」です。なぜなぜ分析は、世界最大級の企業で使用されている実証済みの手法であり、必要なツールは少し立ち止まって考えるための時間とメンバーだけです (Lucidchart のテンプレートもお役に立ちます)。

なぜなぜ分析の起源

なぜなぜ分析は、1950年代にトヨタ生産方式の先駆者である大野耐一氏によって開発されました。著書『Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production』で同氏は問題解決の方法を詳述していますが、その技術は非常に効果的で、トヨタでは現在でもこの手法を使用しています。同氏は問題を否定的なものとしてではなく、機会として捉えていました。

こうした視点でアプローチすると、問題は障壁でなくなり、調査のプロセスが始まります。このプロセスを使用すれば、悲惨であったり、圧倒的であったり、絶望的にさえ見える状況でも希望を見つけられます。以下では、トヨタのブログから、大野氏がなぜなぜ分析を使用して組立室の床でロボットが停止した理由を発見したときの例を紹介します。

1. 「ロボットが停止したのはなぜ？」回路が過負荷になり、ヒューズが切れた。
2. 「回路に負荷がかかっているのはなぜ？」ベアリングの潤滑が不十分だったため、停止してしまった。
3. 「ベアリングの潤滑が不十分だったのはなぜ？」ロボットのオイルポンプに十分なオイルが循環していない。
4. 「ポンプに十分なオイルが循環していないのはなぜ？」ポンプの給油口が金属の削りくずで詰まっている。
5. 「給油口が金属片で詰まっているのはなぜ？」ポンプにフィルターがないため。

この事例で、大野氏はなぜなぜ分析でロボットのオイルポンプにフィルターを追加する必要があるという問題の根本原因を突き止めています。これと同じプロセスを使って、根本原因を割り出し、持続的な変化につなげることができます。

なぜなぜ分析を使うタイミング

なぜなぜ分析はほとんどの問題に使えますが、単純な問題からやや難しい問題に最も効果があります。解決したい問題が複雑な場合、根本原因の調査は「トラック」に分かれ、トラック事に独自の根本原因が際限なく広がっていきます。

言い換えれば、世界の貧困といったあまりにも複雑な問題の原因の探究になぜなぜ分析を使うのは不適当です。

大きな問題は小さな問題に切り分け、その根本原因を解決するようにしましょう。なぜなぜ分析は、製造上の問題、製品リリースの問題、チームの問題や組織の問題の追求に適しています。

現在直面している問題の難易度になぜなぜ分析が適しているかどうかわからない場合は、試してみるべきではないでしょう。一つ一つの「なぜ」の根本原因がそれぞれ独自の調査経路に分かれている場合、問題の難易度は高くなり、なぜなぜ分析にはあまり適していない可能性があります。このような場合は特性要因分析の方が適切かもしれません。

なぜなぜ分析とは？

すべてのジャーニーはステップで構成されています。なぜなぜ分析の場合には、「なぜ？」を5回繰り返す5つのステップで構成されています (ただし、次のセクションで説明する2つのステップを追加することをおすすめします)。このプロセスにより、問題の根本的な原因を発見することができます。

Lucidchart を使えばなぜなぜ分析を視覚化し、調査プロセス全体を通して根本原因を追跡できます。Lucid のなぜなぜ分析図は、直面する可能性のある小規模から中規模の問題を解決するために何度でも使用できます。

なぜなぜ分析のやり方

なぜなぜ分析は基本的に質問を5回繰り返すだけのプロセスですが、チームメンバーの能力を結集し、見つけた根本原因に対処するために手順を追加することをおすすめします。Lucid では、以下のようななぜなぜ分析アプローチを推奨しています。

1. チームメンバーを集める

なぜなぜ分析は日常生活の課題にも使えますが、使用するのはビジネスの場が多いため、対象の課題に直接的な影響を受ける人全員を集めます。全社会議は必要ありません。解決策への関心が最も高く、ブレインストーミングに参加してくれるメンバーを集めましょう。

2. 問題を定義する

簡単そうに見えて意外に難しいステップで、主となる問題を正確に絞り込むのが難しい場合もあります。問題を特定できたら、チーム全員が同意できる文章1文にまとめて書き留めます。この文章はテンプレートの上部の白いバブルの中に入れます。

3. 「なぜ？」と尋ねる

プロセスの中でも難しい箇所です。チームメンバーの助けを借りて、主な問題の原因を尋ねていきます。問いかけでは、理論だけでなく、具体的な問題に対処していきます。Lucidchart テンプレートを使用する場合は、この最初の質問を一番左の青い円に記入します。

4. さらに4回「なぜ？」を繰り返す

上記のテンプレートの左側の単一レーンに従い、回答の一つ一つについて「なぜ」を問いかけます。具体的には以下のようになります。

問題 : ウェブサイトを期限通りに立ち上げられなかった。

その理由は？

開発者に必要なコンテンツがなかった。

その理由は？

コピーライターがコンテンツを提供しなかった。

その理由は？

コピーライターはマーケティング担当副社長の承認を待っていた。

その理由は？

マーケティング担当副社長はコンテンツの承認を忘れていた。

その理由は？

副社長は出張中だった。

解決策 :

解決策としては、他の誰かにコンテンツを承認する権限を与えるか、マーケティング担当副社長にコンテンツ承認のための時間を確保するよう指示することが考えられる。

5. よい解決案が出たら終了する

場合によっては、さらに「なぜ」を問い続けたり、もっと根本的な原因に分けたりする必要があるかもしれませんが、どの時点で止めるかを決めておくことも重要です。そうしないと、道に迷い、解決可能な根本原因がない状態に陥りかねません。

6. 問題の根本原因を修正する

問題の根本原因がわかれば、それらの根本原因に対する解決策を実践できます。チームと最善の解決策について話し合い、進め方を決定します。

7. 実際にどうなるか確認する

根本原因に対する解決策を実践したら、それがどう機能するかを確かめます。完璧に機能し、大きな問題が解決できることもあれば、「なぜ」とその原因の微調整が必要となる場合もあります。そうした場合は、理由を再検討し、根本原因を見つけて、より多くの解決策を特定します。解決策の効果は対象を絞って測定し、根本原因に直接影響を与えるものである必要があります。

なぜなぜ分析の美点は、この方法が決して完璧ではない点にあります。不可解な問題の解決策を合理的に見つける方法を提供してくれ、大量の問題の中に落ち着きを見つけるのに役立つ方法です。この方法が、トヨタを始め、多くの大企業で機能している以上、自分のチームでも役立つ可能性は非常に高いと言えるでしょう。

なぜなぜ分析のプロセスはビジネスの場だけでなく、日常生活の課題を解決するのにも役立ちます。

寂しさを感じる根本原因を特定することから、子供が数学の問題でつまづいている理由探しに至るまで、「なぜ？」を尋ねることで、さまざまな種類の問題の根本原因の特定につなげることができます。何回か実践を重ねたあと、この分析を日常的に取り入れれば、より包括的な方法で解決策を発見できるようになるでしょう。